一个销售团队快速扩张的to B企业，虽然已经购买了我们的CRM并完成了实施，但由于之前没有怎么用过系统，所以客户管理层一直在问我们“怎么才能用好一套CRM系统？高管需要在哪些环节参与？有哪些经验和注意事项？”，结合我自己的工作经验为他们准备了一份文档，交流后客户高层反馈还不错，分享給大家～
1、 分步骤的加深应用
企业上线CRM的初期，其中的很多销售同事之前是没有用过系统的，而其实从熟悉系统再到熟悉通过系统去开展业务是2个阶段；
所以建议不要期望一蹴而就的完整上线CRM销售管理系统，而是分步来走，先让大家把系统用起来，关联几个必要的业务环节，先做最基本的管控要求，然后一个缓冲期后（1个月或1个季度），大家养成了使用CRM系统的习惯，再结合业务细化落实管理要求。
2、 关于上文提到的必要的业务环节和基本管控要求
如何让销售同事必须又比较少抵触的开始使用系统？建议将一头一尾几个点先用起来；首先就是源头，客户的领取、分配、回收机制、报备、撞单判客；接着是结尾，业绩的输出统计、报销等和收入相关的事项。
企业在初期推广系统时只要严格规定上述事项以系统为准，销售们就一定会去用这个平台，而只有习惯去用了，未来逐步的细化功能，才能让他们感受到能给他们带来的好处和价值，渐进的加深应用。
3、 层层Review和纵向打通的管理机制
企业会问到底怎么去规范销售是否使用系统，是否要专门安排一个“监督员”？
其实不应该是监督销售是否使用系统，而是以系统输出数据为导向，以Review业绩数据为抓手，反向督促用好系统，输出及时准确的数据；
举例每周一下午营销VP需要拿到全国几个大区几条事业线的业绩数据，那周一上午各区营销总监就会从系统中通过Review一线销售Leader的方式确保自己要提交的数据是准确的，而一线销售Leader会在周日之前通过Review销售的方式确保每个销售每个单子的数据是准确的，然后每个销售在周六就会提前把自己的系统数据检查一遍是否准确，而且为了避免事后补救，在每周每天的日常使用中就会贯彻公司的规范。
当然除了树状层层的Review，还有纵向一条线穿到底的穿透，营销VP可能会直接看一个他关注的项目，发现里面基本信息不全，跟进动作不规范，批评上几次，大家也就会注意了。
4、 社交及协同属性的应用
首先是强关联的协同，举例销售跨部门申请公司的技术资源支持的时候，必须通过填写一张资源申请单并走相应的流程，跨部门的领导会根据这个申请单，以及系统中本身客户信息是否完整准确去判断是否投入资源，那对应销售就一定会将系统数据弄好，因为不然他就申请不到资源；
然后是社交的弱关联，新人入职的介绍，签单的喜报，对于知识的总结分享，领导需要关注并且互动，其实一线的销售发现领导会看，能得到鼓励，自然更愿意去做。
5、 相对完整的业务流
有些企业会说，我们有了ERP系统，或者我们有自己的财务系统，订单／回款就不在CRM系统上体现了；
其实我们的建议是尽量在CRM中呈现完整的LTC流程，当然具体的订单流程和财务管理还是应该在专门的系统上实现，但要将数据反馈回CRM系统，无论是通过运营、财务人员手工输入还是通过API系统对接的方式；
让销售看到订单进展、回款信息，是他们所需要的并能支撑其工作的，也会加强其对于系统的粘度。
6、 需要有一个懂业务的管理员
有企业问是不是需要为了CRM系统专门配一个管理员？
我们的建议是反向的，不能是为了CRM而配一个人，而是应该找到那个能够通过CRM更好开展工作的人；
建议这个角色可以是总经理助理，或者公司的销售运营，他们能够通过系统更好的帮助领导贯彻销售管理的政策，也能够通过系统及时的输出领导需要的各种维度的管理数据，还能够通过系统实现一定的监督职能，从而他们自然会站在业务及管理需要的维度去优化系统的使用。
7、 胡萝卜加大棒
系统上线初期建议可以匹配上一定的奖惩制度；
举例初期对活跃度进行一个排名，对排名靠后的员工进行通报批评；
通过系统积分，对那些乐于使用系统，并且分享知识文档的同事给予一些奖品；
对于没有按照公司拜访签到要求，达成一定业务规范的同事进行一些处罚；
甚至可以关联KPI，万科集团在大力推行信息化的时候就把25%的绩效在系统的使用活跃度及规范性上。
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